設計營運是個技術活!明確的成長路徑、開放的回饋機制,打造10到60人的共同願景


  • 文章發表於 2020-08-10

文 / 陳黛比

「以往我覺得談論願景似乎很高大上,但實際落地到『管理』這件事情上,才知道有多麼重要。」現任 91APP 產品發展聯合處資深總監魏銘信 (Ivan) 說。他所帶領的團隊,成員從設計師、產品經理,到研發與測試,如今已超過 60人,可說成長快速。

Ivan 加入 91APP 時,帶領 10 人的設計團隊。當時公司正導入敏捷開發流程,但內部仍依照規模較大的設計團隊職權劃分,UX 設計師和 UI 設計師角色切分得很清楚,一方面沒有研究員,也沒有持續性地展開用戶研究方面的工作。根據他過去的領導經驗,敏捷開發的迭代週期快速,幾乎兩週一個 Sprint 的開發節奏,需要能獨立執行用戶研究、需求釐清到設計交付 End 2 End 的人才支持,否則產品在設計階段的角色拆分過細,交棒過程容易出現反覆修改、產生不必要的時間成本耗費,在人力編制較為緊縮的情況下,必須要先進行改善。

為了提升團隊工作效率、產品設計品質及人才能力,他隨即開始一步步著手進行團隊建設。

角色整併、能力提升,為團隊開闢新的戰場

首先是角色整併,重新定義設計師的角色與責職 (R&R, Role and Responsibiliity)。

從設計師能力框架,包括專業知識、領域知識、專業能力、設計溝通與專業影響力,到能力分級對應職等,讓設計師們能知道自己專業職涯的發展路徑;此外也確立每個人在團隊中的職責,建立對負責產品的 Ownership,甚至設計新人 Onboarding Orientation (新訓指南),幫助新人了解大至公司產品服務全貌、產品發展的重要更迭、產品價值主張、願景、客戶簽約到進件流程、客戶的利益關係人結構,小至團隊組織架構、公司內部利益關係人的任務、合作期待、團隊跑法與關鍵會議等。最後連 HR 部門都因此向他索取文件作為新人入職訓練的參考呢!

角色整併目的在於,讓設計師能適應敏捷開發流程,而能力框架的定義則是為了系統性地提升設計師各方面能力。這些制度建置的過程不僅幫助他自己更了解公司和產品、人與事情之間的關係,也讓他找到對外溝通團隊價值的方法。

Ivan 提到,加入公司初期,自己的團隊經歷如此的調整與變革,還沒算上公司組織調整對人員的衝擊與影響,團隊成員持續流動,新人為了適應公司和複雜的產品服務,留存率特別低。團隊建設工作持續超過半年,管理和招募上雖然有諸多挑戰,最終建立出更有效率的協作方式,成功搶救了新人的留存率,讓所有人能認知到自己的工作與公司的發展價值關聯。

下一個難題隨之而來。

即使 Ivan 親自為夥伴規劃內訓,要求成員積極自主學習。但若要團隊跨越舒適圈、有更多的挑戰刺激成長,仍需要主管適時的開闢戰場、提供試煉的機會,讓設計價值得以實現。但「戰場」何來?考驗的是部門主管與公司各平行單位的關係建立,還有對外斡旋、打破跨部門利益關係人的心房,動之以情、說之以理,讓需求或是協作單位能夠認同而非覺得被干預,才能讓設計師們有更多的機會,透過業務接觸到客戶、甚至是尚未簽約的潛在客戶,同理與觀察實際的使用情境,透過各種用戶研究去探索、挖掘、釐清真實的需求。

善用各種會議,營造透明、開放的回饋環境

建立了能提昇對公司服務認知的新人訓練,以及能力提昇的行動方針與制度,還需要激勵設計師們願意主動改善現狀、互相學習與成長。Ivan 下一步是打造透明、開放、具設計思辯力的團隊文化。

怎麼做呢?團隊每週固定召開的 2 種會議,一種是「常態設計同步會議」,二是每週的 Case Study(個案研討)和 Design sharing 會議。

前者是因應每個設計師雖然針對自己負責的業務,必須提交 End 2 End 完整的設計方案,但所有人共同維護多個裝置與產品服務的情況下,產品設計或體驗必須找到能對齊一致性的方法。透過設計同步會議主動提供資訊,讓大家知道彼此正在處理什麼產品模組,有沒有需要對齊的使用體驗慣例(UX Pattern) 或是設計規範、可共用的元件,確保產品設計與體驗的一致性。

而在每週的 Case Study 和 Design sharing 會議上,每個人都可以主導想要分享的主題。不論是角色學習、任務拆解、情境處理或是產品設計方案,在會議上與大家分享自己設計決策的思考路徑,藉此獲得各方回饋。會議的目的不在檢討,而是透過開放與思辯的討論,破除、互補、調整自己對產品、技術或使用脈絡理解上的盲點,進而優化思考路徑和決策原則。

有賴於平常這樣的會議,培養團隊透明、開放的溝通氛圍,對事的評價回饋環境已經逐漸形成。在年度績效回顧的時候,Ivan 嘗試讓設計師們寫下自己的成就、學習與進步,以及在團隊中的自我定位與目標,作為一對一時的自我評估之外,也組織一場工作坊,讓每個人能針對工作內容、合作關係、團隊溝通等各種建議,當面給予彼此回饋。

▲ 工作坊當天,團隊成員給 Ivan 的回饋。

Ivan 打趣地說:「那天我就收到了一張自己可以改善的建議:『 不要對某某同事太嚴厲』。原本還很擔心大家當面不好說給予建議的回饋,看來是多慮了。」

當管理的範圍不只設計團隊,創造共同願景是領導團隊最重要的事

Ivan 在兩年內歷經四次組織調整,每次都是不同的跨職能團隊整併,當每個人都帶著自己對產品守備範圍的認知邊界,「凝聚團隊向心力,建立共同目標和價值觀」顯得格外重要。尤其對於被整併的團隊而言,新成員往往是戰戰兢兢、充滿質疑和抗拒。

如今團隊規模邁向 60 多人,就像 Ivan 初來乍到 91APP 的時候,再一次需要建立合作關係、信任。情境轉變,此時的首要任務又該是什麼?先前的經驗是否能複製到新的團隊身上?

在 8/30(日)下午「 2020 DesignOps 實務研討」分享中,Ivan 要將這幾年的學習,以「如何實現設計營運價值,促進組織改革」為題,分享他從 10 人到 60 人的產品團隊管理歷程和學習。

敬請期待!


【 2020 DesignOps 實務研討8/30(日)13:00~17:00|金融研訓院 2F

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分類: 編輯精選

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