DesignOps:讓設計專心發揮價值


  • 文章發表於 2020-09-11

文/佳妤(Chia Yu, Chen),原文出自<DesignOps:讓設計專心發揮價值>,感謝授權分享。

悠識學院:DesignOps

NNGroup 對 DesignOps 的定義是:透過改善人員、流程和技能安排與配置,讓設計能發揮更大的價值和影響力。悠識學院這次所舉辦的「2020 DesignOps 設計營運實務研討」,便是圍繞著這些問題來討論,談談為什麼我們需要 DesignOps?我們怎麼實踐 DesignOps?

Sophia(Sr. Product Designer @ Verizon Media)分享了身為設計師如何實踐 DesignOps 思維來幫助產品推進。講到 Operation,常會聯想到的是:建立一套流程、機械式與有系統的運作、高效率。我們希望設計師能保持創新的腦,而不是變成生產工廠照著操作手冊行事、只重視效率;也不希望設計太天馬行空無法落實,要在既定限制下發揮到極致。Verizon 設計團隊在兩者之間取平衡,安排設計師專案搭配跟定義工作流程、開發節奏讓工作效率更好,並透過 Retro 跟設計文化養成來保持設計師靈感活躍。

Ivan(Design Director @ 91APP)則是以設計管理職的角度,談組織重整、建構好的合作方式,以及設計團隊怎麼在 91APP 發揮影響力。他分享他運用產品使用者成長的思維去經營設計團隊。做產品要讓使用者增長,我們常談 Acquisition(獲取新的使用者)、Activation (提高使用者在產品或服務的活躍度)、Retention(讓使用者留存)。他將這樣的思維轉到設計人力資源管理與設計營運上,變成 Acquisition(盤點設計資源,聘用適合的設計人才)、Retention(不讓設計師流失)、Activation (提高個人設計能量、促進設計的影響力)。

Key takeaway

把設計流程當作產品,嘗試、優化,找到最適合團隊的做法

Sophia 說,這些流程和做法並不是固定的,DesignOps 強調的並不是「複製一樣的模式」,而是了解團隊的問題,並嘗試、找到最適合團隊的方法。Ivan 談他如何建立設計團隊的管理方法時,也說:並沒有人教他怎麼解決問題,面對挑戰,他找了不同的問題解方,並不斷實驗,在反覆試錯中迭代出有效的管理方法。

同理心與開放對話,和所有人建立信任關係

Sophia 和 Ivan 都談到同理心的重要。在組織中,同理溝通對象的處境與感受,和他們建立關係。站在對方的角度思考,在推進設計時也要考慮其他部門的需求。而不只是說很多話、灌輸自己的想法給對方。讓團隊彼此之間有所連結,有了共同目標,並在合作的過程中透過行動去展現自己的價值,就能逐步建立信任,讓設計發揮影響力。

▲影片:Sophia 分享了 Dr. Brené Brown 談同理心的影片。同理心不是同情心,看到問題時,比起覺得對方「好可憐」、告訴他「你應該怎麼怎麼做」,與他一起感受,讓彼此是有連結的會更有幫助。

主題 1:DesignOps 的 7 個關鍵

Sophia 分享自己對 DesignOps 的 North Star,實踐 DesignOps 的目標包含了:

DesignOps 目標 1:有效率,不要做白工

時時反問:我們在解決正確的問題嗎?

「我們正在解決對的問題嗎?」複製做法只是在複製模式,但是做設計不見得適合總用同一套方法。「不要為了方法、過程而使用方法、過程,重要的是:目標是什麼?」Sophia 團隊內有其設計流程,目的是在定義設計師每個階段的目標產出,也讓大家了解產品在哪個階段。

  • Think It:定義問題要解決的問題與對應的設計方案
  • Build It:考量可行性與種種限制後提出設計回應使用者問題與商業目標
  • Ship It:漸進推出產品和監控產品表現
  • Tweak It:迭代修正

無論在哪個階段,時時刻刻和團隊一同反問:我們是不是在解決對的問題?因為越早發現問題、越早意識到設計方案並不符合商業或使用者需求,就可以避免設計做白工。定義問題這個階段是一切的基礎,和 Verizon media 一樣,我的團隊在每個設計提案開始前都一定會先講清楚「這個設計是為了解決什麼問題」、「使用者的需求與情境是什麼」、「為什麼解決這個問題很重要」。一方面可以先確定大家都認同我們在解決的問題、讓目標一致後再一同往下個階段走。另一方面,可以讓大家的討論更聚焦、點子太發散時可以適時把大家拉回來問「這是我們這次要解決的問題嗎?」在執行使用者研究、內外部訪談時,也能夠扣回起初的需求與假設去了解:設計能否回應我們想解決的問題。在向上溝通時,也能適當的傳達每個設計為組織創造的價值。

每個階段都讓我們停下來檢視:解決了對的問題嗎?▲圖/作者:每個階段都讓我們停下來檢視:解決了對的問題嗎?

好好開會

讓設計師只參與必要的會議,並且聰明的開會也可以提升效率,避免做白工。像是 Verizon Media 就讓設計流程對應到不同的會議,發起會議、進行會議時都會清楚讓大家知道現在在產品的哪個階段、需要透過這個會議推進哪些事情。也先發出議程,讓討論切題、也讓主持人控管時間,並在有限的時間內產出可執行的下一步,而且清楚記錄下來。即使開會沒有結論,至少要提出可以做些什麼事情來幫助推進專案,並從與會者身上收集在設計時需要考慮的問題,在後續的會議與設計方案中一一回應。

關於會議,Sophia 有句我印象深刻的評論:「雖然打斷別人講話很沒禮貌,但浪費大家的時間更沒禮貌。」在會議發現不切題的討論,可以反問自己也反問參與的人:「現在的討論可以幫助我們的會議目的嗎?」團隊將設計提案的階段拆分成:Interaction 探索大概念、Early visual 有初步視覺產出、Update/discussion 只是小小的修改,在 Design review 中,與會者跟主持人都要把關哪些回饋是對現在這個階段有幫助的。

好好溝通

Verizon Media 也透過每日的 Stand-up meeting 讓設計師跟工程師可以即時對話,避掉團隊太多人互相傳話、漏訊息或傳錯話的問題。有時候傳錯話可能造成誤解、讓溝通成本更高,也可能讓設計師花不必要的時間探索錯的方案。「我們不想做白工,也不要讓工程師做白工。」每日同步時,大家可以了解彼此的進度,知道哪邊很確定了、可以放心往下做,哪邊還在探索中、先不要做。或者,當工程師發現開發成本太高,問「能不能先簡單做」時,也可以直接和設計師討論「這是不是方案裡面最重要的設計」有時候,不重要的功能可以放進下個階段再實作,讓產品可以更快推進。

這樣的討論,也讓團隊的感情更好。因為了解、信任對方,所以更能坦白溝通。此外,設計師也要培養同理心,穿著不同團隊成員的鞋子思考。他近期加入了一個新的團隊,體認到:比起告訴對方「設計就是怎樣怎樣做就對了」,更好的方式可能是:「什麼是你覺得 design 最能夠幫助你的?最急迫需要被幫助的?」

DesignOps 目標 2:讓設計師能發揮自己

Verizon Media 的專案的設計角色通常內建 Interaction designer 和 Visual designer 各一位,團隊內的設計師大多屬於全能型,但擁有不同的特質,也有較拿手的專長。Sophia 強調:要去發現設計師的特質與專長,並嘗試出好的搭配方式,讓設計師可以幫助彼此發揮到最好。有些人擅長處理細節、有些人擅長處理大方向。有些人需要刺激與新的挑戰,有些人喜歡把事情做深。兩個人相互搭配,可以幫助彼此想到考慮不夠充足的設計。

對於不同設計師來說,「發揮自己」的定義不同。Sophia 舉例:遇到不擅長、學習曲線較陡的事情,會去和設計師們討論,希望協調和分工來補自己的不足,還是要給予他們一些空間去用力嘗試新的挑戰。

設計師怎麼發現自己的特質?Sophia 分享了 Adobe 的 My Creative Type 測驗與 16 型人格測驗。我也曾看過 What kind of designer are you? 的測驗。

養成設計文化也能在交流中為設計師補充養份,維持創意的腦袋。Verizon 會定期舉辦活動,讓覺得自己創意枯竭的設計師離開滑鼠和螢幕補個血,用手做點事,像是畫畫、縫紉、捏陶。

也有讓設計師互相分享新知的活動,例如 Appy Hour 讓設計師輪流介紹自己喜歡的、新認識的 App。Design news letter 則為工作忙碌的設計師整理設計趨勢的懶人包。每季一次的 Design Hack 則是打破一般 Hack 以技術產出的概念,讓設計師去探索一些不同於每日工作的設計、也動手做出 prototype。

▲影片:InVision 的 Why I love this App:觀察喜歡的 App 中的設計,得到靈感、成為工作上的養分。

DesignOps 目標 3:設計師在組織中能發揮影響力

要發揮影響力,從日常開始。當要去使用者家訪談時,帶更多團隊成員一起。公司裡面一起討論使用者的日常生活、困境、並發想設計機會點的感覺很棒!

Sophia 的團隊也會邀請其他利益關係人參與設計。在早期納入其他部門成員加入設計,可以從頭把目的定義清楚,也可以收整大家對於專案的疑慮與想法,避免後期的回饋太發散,造成 Design by committee 的問題。

在專案之末,團隊也會透過 Retro 會議去討論專案有什麼地方可以做得更好。利用紙筆、實體大板子、Google Drawing、Invision 等工具,鼓勵大家寫下對專案的想法和回饋,像是:對專案感到驕傲的地方、這件事情對 User 的改變是什麼、有什麼你覺得可以做得更好的地方、最開心的事情、難過的地方、想感謝的人。讓團隊分享彼此的想法,也在回顧時找到可以改進的地方,成為改善 DesignOps 的起點。

DesignOps 不只關於設計團隊。在組織裡面,DesignOps 的目標是什麼?針對不同的組織、角色,DesignOps 想完成的目標也不一樣。

「我帶了一個新的做法,目標是什麼?」除了在設計團隊內實踐,也可以讓其他部門的人知道我們正在實踐 DesignOps、目標是____。也讓其他人知道,歡迎讓我們知道:我們有沒有完成目標。

主題 2:如何實現設計運營價值,促進組織改革

Ivan 從 Acquisition(盤點設計資源,聘用適合的設計人才)、Retention(不讓設計師流失)、Activation (提高個人設計能量、促進設計的影響力)三個面向去談 DesignOps。

大學時上的人力資源管理課圍繞著:選才、育才、用才、留才來談,和 Ivan 的主題不謀而合。

Acquire Talents 選才與用才:

盤點設計資源,選聘適合的設計人才,並依能力和公司發展方向調度任務

到職之初,他分析彼時的產品狀態:功能都有了,但不夠細緻。進公司前,他就以客戶轉換體驗、視覺介面改善、籌備多語系設計的面向,向高層提出人力重新配置、產品體驗改善的建議。

在盤點設計資源與人才缺口時,他先以產品體驗和公司長遠效益出發,將設計師能力分維度分析:專業能力(互動設計、視覺設計、使用者研究)以及專業知識(領域知識、設計知識、商業邏輯、系統架構),並考量公司業務發展方向、研發流程上設計師所需要的協作能力、人事成本去重新定義設計團隊編制。

其中,為了因應敏捷開發的快速迭代,他將 UI Designer / UX Designer 整併為需要綜合能力的 Product Designer,定義設計師為能夠獨立作業的角色,快速適應不同的團隊提供設計專業。

他會依據不同入職設計師的能力,分派不同的產品任務。其中,他特別強調「調度」的重要,考量公司長遠發展來說,「做得很熟就不調度」不見得是好事。在調度時,也要考量有沒有為輪調的人創造足夠可發揮的舞台。

91APP徵才頁面
圖/作者:91APP 在徵才頁面對職缺的具體職責描述,足以看出 Ivan 對設計人才的定義。

Retain Them

育才、留才:透過適當的入職授課,讓設計師有所學習與啟發,避免設計人才流失

在調度期間,重新合作、適應、職責調整,都造成了設計師流失。在盤點出人才缺口後,也發現補進來的新人離職率偏高。他細究原因,發現可能是公司產品架構、與內外部的利益關係人的溝通較為複雜,新進人員很難理解公司在做什麼,也看不太清楚產品全貌。然而新人剛到職可能力求表現與展現價值,卻很難得到成就感。

為了解決新人適應上的問題、避免設計人才流失,他開始著手製作 Onboarding Orientation 到職文件來搶救留存率,並在新人到職第一週親自授課,讓剛到職的人了解公司發展歷程、公司產品服務全貌、使用者和客戶的輪廓、產品的價值主張和願景,和利益關係人溝通的撇步、常用的工具與知識庫等等。也和新人分享、建立共同的價值觀,像是好奇心、主動發起、盡量接觸真實客戶、溝通方式等等。

此外,他也清楚和設計師溝通 Role & Responsibility(角色與職責)與對不同職級的定義,讓設計師了解提升能力的方向。他定義了不同職等的細項能力標準,定義了晉升的條件來建立明確的發展路徑。

藉由改善到職流程,他成功的提升了新人到職三個月留存率。「一年後才開始有人離開!」

他在團隊內推動年度個人自評與回顧,每年,他會引導設計師描述自己過去一年的工作職責、定位、成就感、成長與目標,讓設計師自我覺察、反思自己的設計交付怎麼影響產品,也與設計師一起討論個人成長和發展方向,了解團隊中每個人的關鍵激勵因子和成就感的來源。除了個人之外,他也借用《給力》一書提到的方法,舉辦團隊回饋 Workshop,,創造大家能夠給彼此回饋的環境,讓彼此知道團隊夥伴怎麼看待對方的長處、缺點、相互的期待。也會定期進行每位成員的能力盤點,條列出每位設計師不同能力維度是屬於尚無能力、需要協助、能夠獨立作業、能夠教學其他人的層級,並將成員年度工作表現、人員的能力發展計畫上報給高層,為設計團隊爭取獎勵薪酬。

Activate Individual and Team

共享目標、促進個人與團隊的設計影響力

「反覆傳達目標,才能共享目標。」

Ivan 引述 Uniqlo 社長柳井正的話,來強調建立團隊共同價值觀的重要。要促進團隊活躍,進而讓設計有機會帶來影響,要先同理對方處境、與對方建立關係,從實現承諾做到建立信任、開闢實踐的戰場與舞台,產生影響力。持續不斷溝通來建立共同目標,制定原則與創造行動典範,形成共同價值觀,讓團隊協作更好。91APP 產品團隊會定期同步產品目標設計方案,讓每個職能的同伴都理解自己再投入的心力是為了什麼目標,共享目標後、朝著同個方向前進。

他們也明確定義出幾個常設的關鍵會議,頻率、參與人員、會議目的,讓團隊理解會議目的、下一步行動的內容,讓團隊的討論、行動更聚焦。我覺得蠻特別的是:91APP 跑的是敏捷式開發,因為開發迭代的週期較短,設計團隊不做 Design Review,而是由 Weekly Design Sync-up 來同步專案進度、交換設計資訊,以及 UX Case Study、Design Sharing 取代之,藉此分享設計決策脈絡,幫助彼此提升設計決策能力。因為是很複雜的產品服務,討論聚焦在為彼此截長補短、補充不足的資訊,還有練習表達、交換不同人的思考方式。

除此之外,Ivan 也以身作則,在公司開闢了使用者研究的機會,對於設計團隊來說,門市觀察、訪談、易用性測試都是很好實踐設計價值的地方。他在到職第一天,被問到不懂的問題,大膽回答 CEO:「現在的認知無法回答,因此,需要到現場了解狀況。」便促成了第一次的脈絡訪查,也讓公司了解到使用者研究的價值:幫助我們回答我們不知道的問題。更打造了設計實踐的舞台,讓設計團隊能累積實務經驗。

Panel Q&A

Q1:關於 Product Designer(產品設計師)的疑問。會怎麼評估設計師能力是否適合?針對產品設計師的綜合能力,初階設計師怎麼培養到資深設計師的能力?怎麼安排工作跟規劃職涯發展?

Ivan:很難在面試時把人看透。我會觀察面試者的邏輯、協作、溝通、表達,尤其是面對複雜問題的反應。如果面試者逃避問題或是講不出定見、無法堅定回答,就很難預期他進入團隊能幫忙解決問題,也很難想像他可以站在最前線跟產品經理一同釐清需求。但是沒把握能在面試時就把人看透。關於人才培養,我會參與設計師討論、需求與產品方案討論。在討論時,會追問設計師為什麼做這個決定,最後再提供我的個人想法和回饋。有時候設計師會把戰線開太大,我會在討論中幫忙他聚焦。藉此培養設計師的思考歷程、想法收斂和表達能力更精準。另外,每個人都有能力天花板,當我發現這個設計師沒辦法處理太複雜的商業邏輯時,那就知道這是他的天花板了。

Sophia:雖然擁有一樣的職稱,但每個設計師專長、喜歡的事情不同。每個專案都會搭配互動設計師和視覺設計師。有些設計師組合會 1+1 < 2,像是:兩個設計師的特質都是喜歡鑽牛角尖、產出細節才有辦法往下走時,就不太適合搭配。我會透過平時的對答,找到每個人的特性,進而判斷設計師適合做大方向的處理還是細節的東西。像是會觀察這個人都問什麼種類的問題。我認為產品能力是進公司後也可以培養的。Continuum 選才的方法我很認同:他們喜歡找三棲的人才,例如成長、求學、工作都在不同文化的人。因為,在不同地方生活過的人,不會覺得答案只有一個,也不會很快告訴你:答案就是這個,也不會很容易就相信第一個想到的解法。我相信這樣的人能 tackle 複雜的狀況。

Q2:對於比較小型的設計團隊,有什麼樣的建議?如何培養自己的能力帶著團隊前進?

Sophia:團隊比較沒有資源、獨立無援時,可以先找到跟你一樣重視使用者體驗的 Allies(同盟),幫助你一起為使用者發聲。我也會去思考:做哪件事情的影響力是最大的?找到組織裡面做了會最有用的事情、最缺少的事情,多花時間在這部分。

Ivan:新創團隊怎麼在有限資源下滿足老闆的期待?一個人願意處理問題、收容問題的動機相對於專業能力更重要。願意嘗試看看、找到公司所需的知識、幫助公司初步探索議題。在新創團隊內,人願不願意去做認知邊界以外的事情會決定是不是想把對方當成共同合夥人看待。

Q3:如何讓老闆知道設計的價值?

Ivan:設計師常常覺得自己的方法是最好的。但是,重點是最後為公司帶來的影響跟價值,要讓老闆知道你最後可以創造一些價值。用最少的資源試著做些事情,讓老闆看見成果、就會了解你能做什麼。如果你去說明方法是什麼,反而可能讓他覺得更複雜。像我的第一次脈絡訪查,如果我劈頭就說:脈絡訪查就是⋯⋯可能反而會讓老闆喊卡。改成說「我不太清楚現場,想去看看。」得到最小資源,先實踐、再告訴他用了什麼方法。

Sophia:有問題來了就解決,設計師的專長就是容納不同的意見跟觀點、判斷哪個問題是最需要被解決的。當老闆認為該停、不該往前,就去了解為什麼他會這樣認為。做事時要換位思考:當你是企業領導者時,你會怎麼做決策。理解他為什麼這樣想後,再找到更多的證據去回應他的問題和說服。

Q4:要怎麼說服別人覺得是自己的事情給你做,然後你做了他也可以覺得好棒棒?

Ivan:每個人對一件事情都有他自己的期待。老闆看的是賺錢、不要一直只是幫使用者解決問題。工程師想的是:你要考慮一下我這個好不好做。要怎麼滿足大家的期待?我會做好期待管理。先了解對方要的是什麼,聆聽,如果這個人對事情有期待,先滿足他的期待、再去做你能做的事情。

Sophia:這問題有點矛盾。有人幫你把事情做完了為什麼那個人不要啊?如果發生了,可能是因為你沒有帶給他價值,會讓他感覺你打擾了他的節奏。像是我加入的專案,美國團隊有自己的模式、有固定會議方式。他們都在美西,還要為了我調整時間,又不確定我可以帶給他們什麼價值。所以我做了一件事情:詢問他們需要什麼協助,然後去做我覺得該做的事情,再給他看看有沒有問題。有人會覺得「這應該是誰誰誰要做啊,怎麼會是設計師做?」但我想的是 get things done(成事),幫助團隊更有效率的工作。

Q5:在設計成長過程中,怎麼培養商業思維跟使用者中心的產品能力?

Sophia:有一次我和一個負責實驗性質專案的產品設計師聊天,他的專案只上線一下下就消失了。和他談話過程讓我聯想到,我們以前叫設計師 UX designer(使用者體驗設計師),目的是提供很順暢的使用體驗。當我們的職稱轉變成 Product Designer,是不是就該有 product 的思維?追根究底,公司要有營收才能營運,所以只是產品體驗設計很好的產品,並不會拿到太多資源。做這種類型的產品很有趣、沒有限制,很棒。久而久之,就發現這類型的實驗產品很難拿到太多資源、也無法上線。要怎麼學習商業思維?我的建議是多聽多看。在不同的產品對焦會議上,多聽聽看不同職能的人怎麼討論設計的。在討論商業目標的會議上多聽、了解每個產品背後的故事,去思考設計有沒有回應到商業目標,並在設計時將使用者體驗建構在商業目標之上。

Ivan:提升同仁的商業思維我可能做得比較少。我有做到的是——分析利害關係。其他人不懂的事情,就告訴他,他才會懂。而且要多運用能讓人產生共鳴的單位:像是開發時間、客戶花了多少錢。我曾經遇過工程師來問:可不可以這樣簡單改一改就好?我就回答他:你知道這位客戶每年花多少錢買這個合約嗎?如果客戶每年花兩百萬買這個東西,你這樣隨便改改,他會滿意嗎?他就懂了。我當然也有遇過講不聽的人,我沒有辦法改變他。我們也不能去改變每個人的思維,有時就是好聚好散。

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分類: 編輯精選

標籤: 筆記心得designOps實務研討